用4年时间来“观察”，用7年时间来“教练”，对于选择中国区总裁这样职位的候选人，再谨慎也不为过。

我为什么选择曹虎

——访美国科特勒咨询集团总裁米尔顿·科特勒

记者/刘春晖

    无论在什么场合见到米尔顿·科特勒，他都是一副类似“丘吉尔”的装扮：礼帽、西装、领结、手杖，还有雪茄。他走起路来慢悠悠的，就像他讲话时的声调。
    近10年来，这位营销领域极富声誉的实战派营销大师，已把他这副独特的“LOGO”秀给了大半个中国。在众多如TCL、创维、华润和奥康等国内知名企业内，米尔顿的营销见解是那些亟须突破发展瓶颈的企业的营销圣经。
    然而，米尔顿不是神。任何时候，一个更多因为“明星”领导的个人效应而获得生存的企业，要想获得长足发展，都必须面临类似问题：如何将这种“个人智慧”转化为“组织智慧”。
    早在1999年底科特勒咨询集团进入中国时起，米尔顿就意识到了这一点。他需要一支创业团队来光大他和其兄长菲利普·科特勒的“个人智慧”，而现在更为首要的，他要找到一个“具有创业精神”的中国区负责人与他组成密切的“利益共同体”。
    “他要具有国际化商业背景，他要熟悉中国市场，他要懂营销。他要tough！”

锁定“目标”

    “我要给你介绍一位优秀的人，他会在下周的Party上拜访你。他对你的中国事业也许会有帮助！”
    1998年初，在美国华盛顿特区科特勒咨询集团（KMG）的办公室里，菲利普·科特勒对米尔顿·科特勒说。
    对米尔顿·科特勒来说，菲利普·科特勒博士除了是营销界久负盛名的“现代营销学之父”，还是他的同胞兄弟。他们在1981共同创办了科特勒咨询集团。在美国20多年的商业实践中，除了把菲利普·科特勒的营销理念应用于实践，米尔顿更多思考的是如何在具体层面把这些理论应用到中国。
    和往常一样，华盛顿特区的“大学俱乐部”(University Club）举办的Party异常火爆。诸多商界知名人士在这里聚集，许多不为人知晓的新奇的商业创意或价格不菲的大单也许就在这里产生。当然，那些目光如炬的CEO们也会不失时机地在这里猎获他们需要的人才。
    此时，曹虎还只是加拿大渥太华大学读营销学MBA的二年级学生，他就是菲利普·科特勒要介绍给米尔顿的人。而这时，曹虎的愿望非常简单，他仅仅希望米尔顿可以带他做一些社会实践。
    “中国的经济发展非常快，中国是真正适合创业的地方。对于未来你怎么考虑？你是愿意在美国留下来搞研究，还是愿意回中国做一位企业领导人？”
    “我喜欢商业，做纯学术的东西也许不适合我。”
    这是曹虎和米尔顿的第一次见面。
    1999年，米尔顿·科特勒受深圳麦肯特咨询公司的邀请来到中国做巡回演讲，曹虎也以该项目负责人的身份，跟随他回到了中国。
    “这个26岁的小伙子很细心，很周到，重视承诺，并对营销有着独特的见解。”这是米尔顿第一次以商业身份来到中国，之前他曾经作为华盛顿交响乐团的名誉主席来过上海。对于不大熟悉中国却想在中国大拼事业版图的米尔顿来说，他太需要一个“曹虎”了。

两年“陪练”

    “我始终没把自己当成职业经理人，我没想过我是在为谁工作。”2001年，曹虎带着他的创业梦想正式加入科特勒咨询集团。
    “当时，由于工作压力大，我每天睡眠不足6小时，但每天清晨起床时我都很快乐，我盼望着上班，那种来自工作的自豪感和成功感使我不知疲惫。”能够帮助高端客户解决高端问题，并有机会与张瑞敏这样的杰出企业家对话，使这个28岁的小伙子空前膨胀。
    “更多时候，我们之间的信任是在日常的小事中建立的，比如我答应米尔顿会在明早之前让他看到我的项目建议书，那当他在半夜打开邮箱就能看到我的邮件。”
    恰恰是曹虎这种“公司合伙人”的创业心态和实干精神，使米尔顿心中的想法更坚定了一步。在科特勒咨询集团在中国独立注册成立分公司后，曹虎被任命为科特勒咨询集团中国区的专注于营销战略咨询的项目经理。两年后，他成为市场开发总监。
    科特勒咨询集团把公司的战略营销咨询业务比作“脑外科手术”。从一开始，他们就摒弃了咨询领域较为常规的做法，选择了“帮助中国企业解决他们解决不了的营销难题”的艰难而富有挑战性的发展道路。
    不同于一般咨询公司的“药剂师”、“心理医生”和“护士”角色，在人力资源获得上，不能单独依靠大规模招聘的情形，让科特勒咨询集团陷入尴尬的人才困境。
    “在科特勒咨询集团，人才的最大竞争能力是思考和沟通能力，我们要比别人更会思考，我们的第一资产就在于我们拥有多少专家型合伙人。我们的招聘原则很简单，我们只用一流的人才，会思考的人才，一流的人才招聘来一流的人才，二流的人才只会招聘三流的人才！不少中国MBA的最大问题是他们不会思考。”
    培养科特勒式的人才没有捷径可走。若干年后，米尔顿当年在人才培养上所使用的方法被称为“教练培训”。
    在最初的两年中，米尔顿频繁地往返于美国与中国之间。每洽谈和运作一咨询项目他必然陪同在曹虎左右。几年的耳濡目染，让曹虎养成了很多“科特勒式”的习惯。比如他总能很准确地理解米尔顿每一句话的背景，甚至明白在讲这句话时米尔顿的顾虑。他甚至自觉不自觉地模仿米尔顿的讲话方式。这种显得碎屑的“教练”方式，让曹虎迅速成长起来。
    “我像海绵一样吸取米尔顿的专业精华和做事准则，他几乎是在手把手地教我。但我学到的这些东西绝从不是来自他告诉我怎么做，而是在于他在宏观战略把握基础上高度授权下的自由发挥。”

冲出“候选者”

    2003年底的一个晚上，在科特勒咨询集团主办的为期5天的战略营销高管培训班结束后，米尔顿把他在中国的两名干将召集到他的房间里，与他们进行了一场关系科特勒咨询集团在中国如何发展的重要谈话。
    是继续做“来钱快”的培训，还是着眼长远做风险大的咨询业务？怎样在短期内建立起能够把美国的经验和本土经验相结合的团队？公司的领导核心层怎样确立？
    这场谈话的结果是令米尔顿满意的。3人的答案出奇地一致。并在最后，米尔顿决定任命曹虎为科特勒咨询集团（中国区）总裁，全面负责集团在中国业务。而曹虎是候选人中年龄最小的一个。
    从1998年米尔顿与曹虎相识，到中间几年的教练培训和职业历练，4年时间，无论如何，米尔顿也该下定决心了。

《首席人才官》：就当时科特勒咨询集团在中国的发展状况，你对中国区总裁这个职位的期望是什么？
    米尔顿·科特勒：科特勒咨询集团在美国已经发展了近30年，除了华盛顿总部，我们在英国、瑞典、加拿大，以及亚洲很多国家都设有办事机构，但在中国，我们还只是刚刚起步。因此，不同于其他国家，在中国，我们需要有一位具有创业精神和责任感的人来担当中国区总负责人的重任。我们需要的不是职业经理人，而是创业者，在他的意识中不该有“打工”的概念。只有这样他才能成为公司真正的合伙人。
    在中国，我们的公司定位很明确，就是“帮助中国企业打败跨国公司！”对我们来说，用以营销为核心的发展战略为客户带来利润增长是我们的使命，帮助客户获得长期竞争优势是我们的承诺。这就要求中国区领导人一定要既懂得西方商业先进的管理模式（能够深刻理解公司背后的理论支撑——菲利普·科特勒先生的战略营销理论），又能熟悉中国本地实际商业规则，以使这个理论能够在实践中得到运用。因此，他要有开拓进取的精神，敢于挑战，并有良好的情商和智商，包括如何跟政府打交道，如何笼络人才等。
    此外，他本人还需要具备一些跨国公司通常都比较看重的东西，比如诚实和正直的品质。

《首席人才官》：除了曹虎，当时在你心目中一定还有很多候选人。
    米尔顿·科特勒：是的。我当时基本上锁定了3个候选人。他们有的与曹虎同时出现，有的先于他出现。坦率来讲，按照集团当时的要求，在中国找这样的人确实很难，这实在是一个艰难的过程。
    在几年前，我就开始有意给这些候选者锻炼的机会，让他们在工作中承担更大的挑战。我可以说说其中一个候选人。他是一个类似神童式的人物，他有显赫的学历背景和在跨国公司工作的实战经验，对工作也很积极负责。但他更多是一个优秀的职业经理人，而不是我们想要的“创业者”。他可以很好地TALKING，但他不是带领队伍打仗的人。因此，他不是我们想要的。
    此外，我还会在一些细节上观察他们，比如如果他“抱怨”太多，这显然不是未来团队领导者应该具备的。我的原则是，可以抱怨，但要看哪些事情是你没有办法改变的。我们要把更多的精力放在那些你能够影响和改变的事情上。

《首席人才官》：你如何看待“愿景”在甄选企业领导者候选人上的价值？
    米尔顿·科特勒：这非常重要。选择分公司的领导者最重要的就是利益一致，这样我们才能共享一个愿景。
    特别是对于咨询行业来说，“利益一致”更为首要，这也是为什么咨询行业采取合伙人制能够成为国际上通用的做法的原因。
　　
《首席人才官》：你如何评价科特勒咨询集团（中国）总裁的成绩？
    米尔顿·科特勒：从最初确立中国区核心领导团队到现在，公司的员工已经从当时的三五个人发展到了现在的70多人；从最初只在深圳设有办公室，到现在先后在北京和上海都有全资子公司，公司已经发生了不小的变化。最初，美国方面除了负责这几个人的工资，再没有多余的投入。中国业务这几年来的膨胀完全都是靠国内项目滚动发展起来的。这已经证明了曹虎的成绩。
    现在，我对曹虎的期望是他需要提升自我管理能力。以前，他像猎人，他带领他的神枪手采取游击作战的方式，解决了“生存”问题。而现在，他需要带领一群“生产队员”种地。打猎的组织管理和做生产的组织管理是不一样的。猎人更多强调个人努力，崇尚“个人英雄”，但现在他们需要从以前的游牧生活中定居下来，组织生产。现在，我们强调业务的稳定性和可预测性，强调组织智慧和人员稳定性，以及组织文化方面系统的发展。
    也因此，我现在对他最常说的话已经发生了改变：前几年，我会告诉他“多开发客户，创造收入”，我会常问他有关销售漏斗、业务收入和客户满意度等问题。现在，我开始关注现金流、成本控制，以及与组织管理相关的如人员培训上的事情。说到底就是如何“从做业务向做团队和做人转变”。我相信，他已经意识到了这个明显的改变。
    曹虎很聪明，工作很努力，会思考，但我希望他能更西方化一些。因为现在他需要越来越多地与美国其他资深顾问打交道，他需要更多的经验积累。

《首席人才官》：在平时工作中，你们是怎样配合的？
    米尔顿·科特勒：我们经常吵架，有时吵急了他还会把电脑摔地上。但吵完后我们并不计较，因为我们并没有根本上的分歧。我们都认为吵架是好事情，争吵可以让我们各自的观点更明确。
    从领导层面上讲，我更多时候是智囊，在他沮丧时我会给他支援和信心。在专业上，我对他要求非常严格。但另一方面，我会很宽容，他有相当大的空间和自主权。
    他觉得我是那种非常典型的咨询顾问和合伙人，我把更大的精力放在战略方向、整合资源和培育人才上。实际上，我有3条原则：“要永远考虑如何为客户创造价值，要低调，永远要让合作伙伴赚得比你多。”我想这3条原则他比我还清楚。
    至于我们为什么会保持默契，我想信任是最重要的。从一开始，我们的利益就是一致的，我们对相互的信任肯定也建立在此之上。我是一个“共产主义者”，我们常常会对一些“形而上”的东西进行讨论。我常对他说“你书看得太多了，这容易迷惑，你应该试着自己去写书，通过这个方式梳理自己。”他听了我的建议，自己也写了一本书，但之后就说没有时间，不再写了。“没有时间”是他惯常的状态，他连中文都没时间教我。

《首席人才官》：在任用和“教练”年轻领导人上，你有什么心得？
    米尔顿·科特勒：在中国公司的诸多企业家创建的公司里，有很多企业创建者个人烙印，他们往往关注如何赚钱而忽略内部管理。但经过几十年的发展，管理“利益相关者”成为一个企业最重要的工作。一位优秀的人才能够留在公司不是因为薪水高，更重要的是员工觉得公司是实现他们梦想的平台。让员工“和你一起工作”，而不是“为你工作”。所以，最初我们就注重股权激励和合伙人制度的建立。在这个理念下，我在“教练”年轻领导人上，鼓励他们承担责任，教会他们如何学会结构性地思考，以及如何做一位行动主义者。

《首席人才官》：你如何把你的个人品牌在组织中扩大化？
    米尔顿·科特勒：近两年，每个月我会来一次中国。原因有两个：第一，公司业务在逐渐增多，我需要在实际工作中进行“教练”(虽然他们在渐渐成长起来)；另外，我需要通过更多实际工作，来把我和菲利普的个人品牌转变成组织品牌。这表现在要在中国建立组织完善的知识管理和人才培训体系。
    我认得中国公司的每一名员工，在我眼中，他们都是公司的资产。科特勒中国公司不同于其他公司的最大特点在于，这里更像一个大学。比如公司里有奖励文化，对那些过生日的同事、项目建议书写得的同事，或者读书心得写得好的同事进行奖励。每月，我会给全体员工写一封“letter from Milton”。我会在信中写一些我的感受，比如将来大家需要往哪个方向努力、年轻人应该怎么进行自我锤炼，以及中国经济形势对我们的影响等。我还会告诉他们一些琐碎的事情，比如作为咨询顾问出门一定要带笔，把遇到的任何问题随时记下来，要善于总结和学习。我相信，这些“教练”可以让他们越来越“像”我，甚至超过我。

米尔顿·科特勒与曹虎

曹虎  科特勒咨询集团(中国)总裁、(中国）合伙人。出生于河南郑州，他先后获得生物化学和消费者行为学博士学位，在加入科特勒咨询集团之前，他曾先后在德国汉高（Henkel）、德勤和加拿大技术管理协会（TMA）任研究和管理职务。