战略营销平台规划，营销组织设计和战略方向规划培训

I. 战略方向

科特勒咨询集团（KMG）受JP Morgan个人银行业务集团委托提供了四阶段的咨询服务。

第一阶段：执行理事会战略性评估
第二阶段：JP摩根战略营销平台
第三阶段：对营销事项按优先进行排序
第四阶段：建立JP摩根营销组织

　　JP Morgan曾设定客户管理服务的底限为500万美元，他们怀疑这个底限会妨碍公司与年轻企业家们建立忠诚度。当年轻的企业家们达到这个底限时，他们已经与那些在发展道路上帮助他们的机构建立了忠诚度，这时，要将他们转变过来非常困难。

　　或许，最困难的在于摩根银行在向储户交叉销售投资中介经纪人业务和投资管理业务时遭到了失败。虽然储户们很珍视也很看中他们在摩根银行拥有支票账户，但他们却将投资中介经纪人业务、商业贷款业务和投资管理业务放到了其他公司。而对摩根银行来说，储蓄账户则是赔本的业务。——举例来说，首先，许多储户对摩根银行提供的金融业务并不熟悉。摩根私人银行没有专门的营销部门来进行推广，同时也没有一个信息系统可以让客户连接到摩根银行相应的产品管理部门。

II.  执行理事会战略性评估

　　米尔顿.科特勒和菲利普.科特勒组织并主持了为期2天的执行理事会议，以确认影响摩根银行的战略营销定位和销售业绩成长的关键因素。2天的会议涵盖了营销管理领域的主要问题，包括市场分析和规划、市场细分和目标设定、品牌管理和传播、客户获取与客户服务。最终的执行管理决策如下：

1.摩根银行需要建立一个专门的营销部门；
2.摩根银行需要组建一个战略营销平台，以决定和达到销售利润的增长；
3.摩根银行亟需通过一个品牌计划，将新老客户吸引到“摩根之家”，以了解摩根多元化的产品计划。

1.科特勒咨询集团（KMG）与摩根银行项目组就战略营销平台计划，共同确定摩根重要人选名单，共对摩根银行高层管理人员，销售管理层，信息技术人员，产品开发和管理人员进行了16场深入的内部访谈，每场访谈1到1个半小时，并对访谈记录进行深入详尽的分析。

2.科特勒咨询集团（KMG）与摩根银行员工团队共同协作，在调研数据和多元化访谈的基础上筹备一个战略营销平台草案。该草案提出以下建议：

1)摩根银行美国的业务和远景规划；
2)战略需求；
3)客户需求调研；
4)业务成长目标；
5)面对竞争的准确商业定位；
6)品牌计划：财产最优化管理；
7)销售综合配套财务服务项目；
8)关系管理；
9)建立营销文化；
10)技术支持和信息系统支持。

　　该战略营销平台被呈交理事会，摩根银行的总裁Jaime Higgins授权营销团队执行多项了科特勒咨询集团（KMG）的提议。

IV. 对营销事项按优先排序进行分类处理

1.在科特勒咨询集团（KMG）介入之前的两年中，摩根银行（美国）批准了大量的旨在发展新客户、提升客户管理以及新产品开发和管理的提案。但由于缺乏营销组织，这些提案的执行和管理多数被疏忽了。

2.摩根银行项目团队请科特勒咨询集团（KMG）对这些提案进行评估，划分出优先次序并按照战略营销平台进行分类：营销计划、系统和调研，形象管理，产品管理，解决方案的销售，文化管理，关系管理和竞争管理。这项任务在10月份完成，并将报告呈交理事会。

　　摩根银行总裁和理事会要求科特勒咨询集团（KMG）为他们规划一个以客户导向的市场营销组织。在此之前，客户仅仅通过销售队伍和客户服务部门接触银行，而他们并不负责客户利益的管理。在进一步访谈和调研之后，科特勒咨询集团（KMG）提交了一个由六大部分组成的摩根银行营销组织规划书，主要内容包括：

1.组织管理小组；
2.计划、调研和系统小组；
3.产品合作小组；
4.关系销售小组；
5.客户服务小组；
6.沟通与传播管理小组。