——文/何麻温·卡塔加雅 曹虎
我确信你会在商场C以最便宜的价格购买这个商品。然而，你也会好奇，价格到底代表了什么。因为，同样的商品在不同商店的价格竟如此不同。想象一下，如果你不只是要买一两种商品，而是经常做采购的话，作为一个消费者，你是不是很难去控制消费支出。一些制造商从没认真地注意到这一点。他们的价格策略过于简单，即成本加上一个特定的利润获取比例，这就是所谓的成本导向定价。
定价反映定位。价格不仅仅是生产成本加上边际利润。如果你这样思考定价，那就过于简单了！定价应该决定并代表产品的定位。一家公司的能否成功，取决于它是否有能力集中于“一件事情”——比如，沃尔沃集中在“安全”，达美乐比萨专注于“30分钟或更快”，迪斯尼专注于“奇幻”——它们的定价策略都是为此服务的。
换句话说，获胜者真正寻求的是： 定价必须能代表和加强其产品的市场地位。同时，定价也反映了价值构成。哈佛营销专家雷曼德·考利（Raymond Corey）写过一本很畅销的书《走向市场》。他认为，价格是价值的表现，包括产品的用途和质量，通过广告和促销获得的产品形象，要通过产品分销网络的可获得性，以及对它提供的服务来确定。
因此，我们不能武断地确定价格。产品的定价必须具有一致性。如果价格在不同的店铺差异非常大，那么消费者将会感到困惑。最终，他们会怀疑产品的质量和所提供的服务。
相反，看看家乐福，一家法国超级市场，像美国沃尔玛一样，它采用“天天最低价”的策略。家乐福向消费者保证每天的价格都比其他地方低。家乐福今天低价出售的东西，明天可能又恢复到正常价格，在那里，没有很大的价格折扣。
家乐福确保价格的一致性，让消费者感到很舒服，在这里购物非常放心。因为这一承诺，家乐福成为一个值得信赖的购物场所，当消费者想购买商品时，家乐福会是一个不错的选择。
所以，这里再强调一次，价格必须真实地反映价值。这被称为成本导向定价。必须要在消费者感知的价格基础上来确定价格，所提供的价格必须合适。它不可以太高，但也不能太低。低廉的价格不一定能确保产品的成功。
假定火星上的居民会购买最便宜的商品。但这一假设在金星上是无法适用的，任何便宜的商品在这个市场将不可能销售得很好。梅塞德斯奔驰曾经制造过价格较为适中的车，但最后发现，它的忠诚客户并不买账，他们拒绝将奔驰变为只会跑的车。这说明，如果定价不好，将破坏产品的定位和品牌认知。
容易理解，保持一致性
对于金星上的居民而言，价格必须要容易理解！它不能太便宜，但必须简单。价格不能不停地变动，因为那样会使金星上的居民感到疑惑，不知道真正的价格。一旦这样的事情发生了，金星人将认为制造商是在通过不一致的价格政策欺骗他们，尤其是当给出的价格与金星人所期待的商品价值不一致时。
如果我们在旅游景点买一些东西，我们会被强迫支付更高的价格，有时比商店或其他地方要贵好多倍。不仅商品价格高，那里的餐饮也很贵。当地的食品销售商似乎认为：“只要有足够的观光者，我就可以制定高的价格，因为他们只能在这里吃了。”其实他们错了。观光者可能会由于不得已而购买一两次商品和食品，然而，在发现其他地方的价格更低时，他们就不会再回来消费了，他们感到被欺骗了。更有可能，他们会将这个情况告诉朋友和家人，建议他们不要再到那里去消费。最终，那里所有卖家的收入将不再有所增加。他们本来想一下子获得更多的利润，但最终失去了长久的利润。
与此不同的一个案例是，如果消费者在餐厅吃饭时，以一个确定的价格可以享用餐厅里的任何食物，他们会感到自己没有被欺骗，因为他们之前已经被告知了价格。他们甚至可能感到，他们得到的要超出之前期望的。想象一下，只要不离开餐厅，用餐者可以在这里不断地享用他们的美食。因此，你必须与金星上的消费者沟通你的价格策略！
当然，最简单的沟通方法就是将它印在海报上。不过，这并不适用于所有的商品。此外，至少要传达商品的价格。如果你很难精确地说出价格，只需描述一下产品是适合上层，还是适中，这样消费者就很容易理解了。一个产品的价格不必是最低的，但你需要确定一个合适的价格，这样会使你的顾客保持镇静。永远不要发生这样的事，当你的顾客在商店A购买你的商品价格是那样的，而到了商店B它的价格却相差很大；或者你的商品价格昂贵，但质量却很差，消费者会很失望。
你必须记得，许多消费者把价格当作质量指示器。他们认为价格昂贵的产品就要有很好的质量；相反，低廉的商品则被认为质量较差。而在现实中，不一定都是如此。因此，在金星时代的公司必须密切关注消费者的感知因素，必须找到消费者对他们的产品所感知的价格。根据这一点，公司才能获得最恰当的持久的利润。
路易·威登（Louis Vuitton）的故事
几年前，一些营销专家预测路易·威登王国的时代将很快结束！因为以快乐主义为特征的生活方式已经过时了，更不用说不景气的经济袭卷了日本——路易·威登一半的收入来自于这个国家。更糟糕的是，路易·威登的产品在世界各地都被仿制，自然，它的形象在下降，从顶级象征转向一般消费品。一个完美的却是致命的融合。不过，这一可怕的预言后来被证明是错误的。路易·威登现在甚至更加巩固了它在奢侈品行业的地位，它仍是那些购物狂们疯狂追逐的品牌。从北京到纽约，路易·威登始终在全世界任何地方获得巨大成功。1855年，路易·威登的业务开始于巴黎的抗褶皱服饰，它不断增长和扩张，但始终保持它与奢侈品结合的初衷。1987年，它与法国的香水和香槟结合。紧跟着，公司的发展路径更加顺畅。它通过几个著名品牌的认知进一步巩固了自己的地位，其中包括克莉丝汀·拉克鲁瓦品牌的服装，在1993年Beluti品牌的鞋，还有豪雅品牌的手表。那么，它成功背后的秘密是什么？
它是否愿意在生产成本比较低的第三世界生产产品呢？显然，这并不是路易·威登考虑的问题，因为在不同发展中国家生产的产品质量和现在遍及法国、西班牙和加利福尼亚南部的9个工厂所生产的产品质量是一样的优秀。它的成功关键在于，它能确保它的地位和形象。这一优等产品的形象通过它的价格政策已经部分地形成了。
路易·威登一直采取奢侈品的价格策略，这意味着较高的价格，限制产品供给，从不进行任何价格减让。价格在全球都是一样的；没有讨价还价，没有折扣。
当时尚杂志的记者问，巴黎的路易·威登店铺是否会进行圣诞节过后的促销，公司总裁圣·卡斯利（Yves Carcelle）坚定地回答说：“不会的，那样做会降低我们的品牌价值。”路易·威登通过它全球的店面和它的网络(http： //www.eluxury.com)销售它的产品。这使得它能获取较高的边际利润，而且，能够对它的每个产品分销渠道有很好的控制。金星上的消费者在任何时候都可以在这个网站上浏览LVMH的产品和价格。 LVMH的创建者兼主席说：“一旦你控制了工厂，你就控制了产品质量。一旦你控制了分销渠道，你就控制了产品形象。”
正是这一形象诱使金星上的消费者购买LVMH的产品。2002年8月末，在日本东京，有一支百米长的队伍等候在路易·威登商店，甚至一些人还在睡觉，好像他们是要去露营。人们看上去并不关心他们将要买的商品有多贵。他们相信路易·威登产品具有很好的质量，并非一般商品，所以，他们愿意忍受在商店门口排队的辛苦。
沃尔玛（WalMart）的故事
作为主要的零售商，沃尔玛通过适当的价格策略来定位。萨姆·沃尔顿（Sam Walton），沃尔玛的创始人，他很早就研究购买行为、定价与消费者三者之间的关系。他相信折扣的本质是通过降低价格来扩大销售量，在低价时可以赚取比高价时更多的利润。在零售中，可以降低的价格，通过增加的销量来获取更多的利润。
换句话说，萨姆·沃尔顿相信通过在较大范围内可提供的价格来销售产品将获得更大的利润，而以高价销售，因为销售量的减少会使利润有所降低。那么，消费者会怎样考虑这个问题呢？
很明显，他们喜欢沃尔玛的方式。作为一个零售商，它有勇气给消费者提供较低的价格，但这不意味着沃尔玛就牺牲了它的客户服务。消费者永远不会忘记他们出色的服务。比如，为了防止一个小男孩被车撞到，沃尔玛的员工冲到车前，或是一个雇员救助突然心脏病发作的顾客。就像这样，有许多事件使沃尔玛的雇员成为了英雄。
沃尔玛通过它的价格哲学，继续在新的领域和媒介中发展。
● 天天低价。沃尔玛相信，如果提供给购物者最好的价值，他们付出的与得到的成比例，那么他们将会购买这些东西。沃尔玛使用天天低价的标示语，但它从不认为这是贱卖，相反，这是消费者可以接受的特殊价格。
● 压价。通过这一理念，在消费者获得天天低价后，还将获得更进一步的价格优惠。
● 特卖。通过特卖的项目，购物者可以在一个相对较短的时间内以特别的价格购买特定的商品。
1 你必须有一致性的价格政策！应用你真正确认、理解透彻和有效的价格和价格策略。从消费者角度考虑，而不只是从成本角度出发。记住价格与定位相关！如果你想在消费者那里占有一席之地，就必须保持价格策略的一致性。如果不一致，消费者会感到困惑，怀疑产品的质量。
2 控制好分销渠道的价格！要注意在不同的分销渠道中采取差异性的价格。确保市场上的价格是一致的，这样消费者才不会感到困惑。
3 适当地宣传你的价格！如果有必要，将产品的价格印在包装上。这样，通过恰当的宣传，消费者将了解你的产品价格的定位，到底是昂贵的、中等的还是便宜的。海尔家电： 从不轻易打价格战
近年来，中国家电企业生产能力严重过剩，由此而引发的为扩大市场份额而进行的价格战愈演愈烈，而海尔作为一家大型家电生产企业，当然是首当其冲的受价格战影响者。然而，在其他家电企业执著于规模和成本，沉浸于打价格战时，海尔始终坚持走高端品牌路线，坚持在服务方向上建立优势，并以此开创了自己的生存空间，摆脱了家电行业的价格战陷阱。这让它在中国众多家电品牌中显得鹤立鸡群，一枝独秀。
在一场场价格战中，海尔不但没有降价，而且企业形象在不断提升，销售量在增长，市场份额在扩大，在生产力过剩的经济中独占鳌头，面对来自市场的降价压力，海尔始终应付自如。
首先，海尔针对不同层次的消费者，制订了层次分明的价格组合，通过制造差别化产品来满足不同的消费人群。其产品的价格段始终是连续性的，从10000多元到2000多元，几乎每隔50元就有两款产品供选择，可以满足不同需求和购买力的消费者。
其次，海尔深刻地认识到，价值因素才是消费者真正关注的内在驱动力，选择了以价值补偿替代价格变化，面对其他同类产品的降价压力，海尔很少简单地跟随，而是积极地在价格之外的因素中寻找补偿机会。海尔依照自身的产品、渠道、品牌、服务等方面，建立了真正符合自身的价格价值体系，由此以价值引导的形式来补偿消费者对于价格变化的敏感。事实证明，这种价值补偿形式被大多数消费者所接受。
更重要的是，海尔提供给客户最优质的售前售后服务。海尔工作人员热情的讲解，海尔售后人员定期的跟踪服务，使海尔产品用户真正有了上帝的感觉。这样做有助于为客户提供一次高质量的购物经历，使客户享受到更完善的购物服务，提升自身在客户心中的服务信誉度，从而使客户减少关注产品的价格因素。
长期以来，虽然海尔在冰箱、空调、洗衣机等众多产品领域均居于国内外领先地位，却不曾发起过价格战。这在价格战频繁的中国市场是一个奇迹，也为海尔赢得了稳定的回报和令人尊重的企业形象。
格力电器： 坚持多渠道价格统一
时至今日，格力仍是制造企业勇于坚持价格统一策略的榜样。2003年，成都国美在未经格力公司同意的情况下，把格力两款空调零售价格狂降，引起当地格力分公司与其合作伙伴的严重不满。国美要求厂家降价，给予国美一级经销商的待遇，绕开代理商由厂家直接供货。而格力认为这样的要求违背了格力一贯的销售体系原则，倘若贸然答应，必将会将矛盾扩大至国美门店所在的每一个地方。为了保护原有的销售体系，维护多年来合作伙伴的利益，格力断然拒绝了国美的要求。在协商未果的情况下，格力毅然决定暂停向成都国美供货，并最终彻底从国美撤出。
面对零售巨头和可能失去部分市场份额的压力，格力毅然决然选择放弃肆意砍价的国美，保护现有的全国销售渠道体系，以稳定长期的市场份额。格力认识到，现有金字塔形的经销商体系已经运营多年，可谓根深蒂固，也是格力赖以生存的制胜法宝，绝对不能因为国美而放弃长期以来坚持的价格原则。
当年，对于格力此举，很多制造商和零售商都下了类似的结论，“自取灭亡。”但双方相互封杀3年之后，其结果令大家瞠目结舌。格力电器主营业务收入由2003年的100.42亿元增长至2005年的182.48亿元，净利润相应由3.43亿元增至5.10亿元。在被称为“寒冬”的2006年年度中，格力的表现尤为抢眼，前三季度主营业务收入同比增长高达40％，净利润高达4.97亿元，而同期海信电器和深康佳赢利不足1亿元，TCL巨亏约7亿元，呈现上涨势头的四川长虹和青岛海尔赢利分别为2.21亿元和2.69亿元。
事实胜于雄辩。格力的主要精力花在了三、四级城市，逐渐形成了以城市为中心、以县市为基础、以乡镇为依托的三级营销网络。由于对已有经销渠道强有力的控制，格力可以采取灵活的价格和渠道政策。退出国美渠道后，依赖20年来自有的强大的营销网络，格力获取的丰厚利润已经充分证明了当年决策的正确性。
女人在咖啡早茶会的时间里都干些什么？当然是聊天，聊所有的事情。
还有什么？出售！出售所有能出售的东西。
备注：本文摘自《金星上的营销术》一书（作者是何麻温·卡塔加雅博士和曹虎博士，浙江人民出版社2007年12月1日出版发行）。
