1、中国品牌的根本出路感

文/米尔顿·科特勒

中国品牌应该承诺提供一些现代的价值，而不是过时的历史价值。中国必须抛弃陈旧的思想观念，建立一个可以在国内外消费市场，支撑和驱动品牌承诺、品牌价值的现代化品牌形象。

中国有企业品牌，但无产品品牌。没有产品品牌的存在，企业品牌只不过是一个空壳。生产加工企业的工业产品出口利润正在不断下降，而外国品牌在中国的市场份额正在增加。因此，打造中国品牌，以获得在出口和国内市场的溢价能力，也就成为讨论的焦点。

具有良好品牌的产品，相对于一般品牌和普通产品，确实会获得更高的溢价。大品牌的企业在设计、质量、产品特点、促销和品牌管理上，都会投入巨额的投资，以确保在顾客心目中构建一个高的感知价值，这些投资将会获得高价格和收益率作为回报。

但是中国的企业大多不愿做这些投资，因此它们也就丧失了获得更高利润的机会。这些企业是以新兴的工业为导向，而不是以消费者为导向。它们认为自己没有足够的品牌管理经验，去确保高额投资后能获得回报。于是，它们选择投放广告来代替品牌打造。学习固然重要，但是，好品牌是从大胆的实践中产生的。

1、品牌就是价值承诺

对于中国品牌和外国品牌这两种不平衡的发展状态，没有一个快速的解决方法。在长期的解决方案中，我们必须考虑一些事情。其中，最重要的是，一个强大的品牌必须具备该品牌原产国深刻的烙印。恰如法国红酒代表着法国感性的形象，意大利时装代表着意大利的优雅。

品牌是对顾客的价值承诺，只有当品牌承诺是可信的、具有独特价值主张的时候，品牌才会成功。这其中要强调两个条件：价值和价值传递。这些条件对消费者有何意义?

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2、如何让新产品更快上市？

文/菲利普·科特勒

菲利浦公司是荷兰的一家全球性电子消费品巨人，1972年，公司向市场推出了第一台录像机，比日本竞争者领先了3年。但是，菲利浦一共花了7年的时间才开发出第2代录像机产品，而在此期间日本制造商至少已经推出了3代新产品。菲利浦成了它自己缓慢的产品开发程序的牺牲品，在日本竞争者的袭击下再也没能有所作为。这种现象其实是非常典型的，在当今变化迅速、竞争激烈的环境中，推出新产品太慢会导致产品开发的失败，并失去销售和利润及市场地位。“快速进入市场”和缩短新产品开发“周期”已成为所有企业急切关注的问题。”

大企业一般都采用“有序产品开发法”，即依据一系列有序的步骤来开发新产品。企业每个部门在完成本阶段的产品开发步骤之后再往下传，这有点像接力赛跑。这种有序的开发方法有其优点，表现在它使有风险和复杂的新产品开发项目有条不紊，但是这种方法的缺点是“慢”。

为了加快产品开发循环，许多企业已采用了一种更快、注重团队合作的方法——同时产品开发法。这种方法不再把新产品从一个部门传到另一个部门，而是由企业从各个不同的部门抽调一队人马专门负责新产品开发，从开始一直到结束。这些小组成员通常来自市场营销部门、财务部门、设计部门、制造部门和法律部门，甚至供应商和客户企业。同时开发法更像是一场橄榄球比赛，而不是接力赛：队员们在下半场奔走，向着共同的目标——快速创设新产品奋斗的时候，把新产品这个球来回地传来传去。

高层管理部门给产品开发小组的只是一般性战略指导，而不是清楚明确的产品构思或工作计划。它用硬性的、看起来有些矛盾的目标对开发小组提出挑战，即：“开发出经审慎设计并超越他人的新产品，但是要快。”而且为开发小组提供任何迎接这个挑战所需要的自由和资源。在有序开发程序中，一个阶段的瓶颈便会严重减缓整个项目的进程。用同时开发的方法，如果一个功能区临时遇到了障碍，则它会在整个小组继续前进的同时把问题解决好。

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3、科特勒谈大客户管理艺术

文/菲利普·科特勒

大客户（也称关键客户、全国客户、全球客户或看家客户）经常被挑选出来并被给予特别关注。企业往往会与大客户签订合同并为他们提供统一的价格和一致的服务，大客户经理负责监督、协调销售人员针对大客户的销售工作。

大客户工作是指那些由交叉功能小组按照一定的程序来开展协作性的活动。企业的大客户可能会由一支交叉功能人员组成的战略性客户管理小组来进行管理，小组成员固定地为一个顾客服务并且经常呆在顾客方便的办公室内。例如，宝洁公司安排了一个战略性的客户管理小组与在阿肯色州本顿维尔沃尔玛总部的工作人员一起工作，宝洁与沃尔玛已经通过合作节约了数百亿美元的资金，而且使自己的毛利大约增加了11%。

如果一家企业有几个甚至多个大客户，它就可能会组建一个大客户管理部门来进行运作。像施乐这样的大企业通常管理着大约250个大客户。除了大客户代表外，施乐还为每个大客户各安排一名“集中执行官”，“集中执行官”与客户公司的主管人员保持着密切的关系。在一个典型的大客户管理部门里，每位大客户经理平均管理着9个大客户，大客户经理们负责向全国销售经理报告工作，全国销售经理向负责营销和销售的副总裁报告工作，该副总裁则负责向首席执行官汇报工作。

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1、科特勒咨询集团正式启动郑州“郑州国际航空物流中心战略营销项目”

在郑州市发展现代物流产业的总体战略下，科特勒咨询集团受聘于郑州市政府，协助郑州市制订发展航空物流产业的举措并向世界级企业推广郑州市航空物流产业投资机会。

2、科特勒咨询集团主席米尔顿·科特勒博士受聘为“郑州市经济顾问”

2009年6月，郑州市人民政府正式聘请米尔顿·科特勒博士为“郑州市经济顾问”，为郑州经济的发展出谋划策。 郑州市委书记王文超先生亲自向米尔顿·科特勒博士颁发了聘书，并发表了重要讲话。这标志着郑州市和科特勒咨询集团合作进入全面和实质性阶段。

3、科特勒咨询集团为苏州市高速铁路经济区进行战略定位和总体发展战略咨询

2009年6月，我集团正式受聘为苏州高速铁路站点经济区提供发展战略咨询，制订苏州高速铁路站点周边30平方公里区域的战略定位，产业和城市产品开发内容策划，国际营销计划等。

4、科特勒咨询集团董事长-－菲利普·科特勒到访中国

2009年6月5日，全球营销界最具影响力的大师、现代营销学之父、科特勒咨询集团创始人之一菲利普·科特勒博士再次来到中国，并且带来了他的最新研究成果《混沌时代的营销管理》，获得了中国企业家及政府官员的高度重视。

菲利普·科特勒博士此行的主要目的是与中国的学术界、企业界精英分享“经济衰退期如何进行营销管理”、“世界变局之下的中国机遇”、“抓住经济型品牌的好时机”等最新研究成果，同时他也对本土营销咨询、广告传媒等相关行业的发展给出指导性的建议。此外，菲利普·科特勒博士对科特勒咨询集团员工进行了内部培训，出席了科特勒北京家宴，并为“科特勒（中国）研究院成立进行揭牌。

5、科特勒北京家宴

2009年6月7日晚，“科特勒（北京）家宴”在极具中国文化特色的日坛会馆举行。“现代营销学之父”菲利普·科特勒博士、“全球营销实战大师”米尔顿·科特勒先生，来自企业界、营销界、传媒界、教育界的精英以及科特勒咨询集团的部分在京员工出席了家宴。

日坛会馆金碧辉煌的屋顶、绚彩夺目的古画、雕龙绣花的餐具，颇具皇家风格，这正是中国文化和历史差异的魅力所在，也是科特勒兄弟所挚爱的具有中国特色的氛围。晚宴中，科特勒兄弟丝毫不掩饰对中国的热爱和眷恋，希望能够帮助中国企业和城市培育战略竞争力和强势品牌。为此，科特勒兄弟不断加大对伟大的中国的研究，并且强调，不能深入了解一个国家，就不可能真正帮助企业。两位耄耋之年的老人，用他们对学术的热情和对中国的热爱感动了在场的每一个人。

6、科特勒（中国）研究院成立

2009年6月7日，科特勒（中国）研究院揭牌仪式在日坛会馆举行，菲利普·科特勒博士、米尔顿·科特勒先生和曹虎博士共同揭开“科特勒（中国）研究院铜牌”。 科特勒兄弟认为：营销理论一旦脱离实践将变成“纸上谈兵”，为此科特勒研究院的成立旨在将世界营销的先进理论在中国的市场上加以实践，形成真正的“国际智慧，本土团队”。科特勒（中国）研究院由菲利普·科特勒博士出任荣誉院长、米尔顿·科特勒先生出任院长，成员包括国内顶尖营销精英、知名企业家、知名策划专家和高等学府学科带头人。科特勒（中国）研究院是一个立足中国、连接世界的桥梁，致力于在国际背景下对中国市场经济及品牌、营销的深度研究，成为一个非盈利的高层智囊机构。

7、米尔顿·科特勒博士受聘“华夏明珠传媒公司”荣誉顾问

2009年6月，米尔顿·科特勒博士受聘为“华夏明珠传媒公司”荣誉顾问。华夏明珠传媒公司是一家本土的优秀传媒公司，致力于影视文化、广告传播、公关活动事业的开拓创新。

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科特勒咨询集团（简称KMG）是一家专注于营销领域的全球咨询和培训企业。其理念源于“现代营销之父”菲利普·科特勒博士和众多顶级顾问。不管是消费品企业、行业性企业还是政府机构，KMG都能以先进的体系和无以伦比的专家帮其实现利润增长。

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        “营销力—科特勒观点”（电子报）由科特勒咨询集团（KMG）策划、提供，每月一期，全年十二期（第1期、第2期、第3期、第4期、第5期、第6期、第7期、第8期、第9期、第10期、第11期、第12期、第13期、第14期、第15期、第16期、第17期、第18期、第19期、第20期、第21期、第22期、第23期、第24期、第25期、第26期、第27期、第28期、第29期、第30期、第31期、第32期、第33期、第34期、第35期）。本电子期刊旨在为企业高层及营销/销售人员定期提供系统的营销、销售、战略、人力资源、管理等知识，浓缩了营销前沿、营销新知、本期专题、经典案例、名家语录、热点追踪、KMG快递等内容，适合快速阅读和定期学习，欢迎订阅，如果您对“科特勒观点”有任何建议，欢迎联络我们。点此订阅，点此退订。